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经理人 是鸳鸯还是犀鸟

作者:陈主任    动态公告来源:中国职业经理人资格认证管理办公室    点击数:    更新时间:2017-9-30

企业在两权分立中运作,离不开所有者与经营者的“联姻”,这就涉及到所有者对职业经理人的认识,职业经理人是否忠贞不二也时时面临着考验。那么职业经理人到底是“鸳鸯”还是“犀鸟”呢,对这个问题的回答关系到职业经理人的“成功相”。

职业化的“鸳鸯”

按照传统观念,所有者需要经理人忠贞不二,而职业经理人市场化的现实,决定了经理人的命运就是“走婚”。职业经理人遭遇到这种尴尬境地,毕竟可以做称职的“鸳鸯”;而在所有者那里,如果按照“犀鸟”的标准要求职业经理人,那就是在乱点“鸳鸯”谱了,所以,有必要弄清“鸳鸯”与“犀鸟”的特点。

在国人的眼中,鸳鸯是一种爱情鸟。它们成双成对,形影不离。这本来没有错,问题在于,当人们赋予了鸳鸯感情忠贞的道德内涵后,就与实际有些不符。有位鸟类学家专门对鸳鸯作了一次“情感试验”,发现鸳鸯很容易“变节”。鸟类学家从公园里与野生的群落中各抽取了一对鸳鸯,将它们拆散后分别置于大小不等的鸳鸯群里。观察结果发现,四只鸳鸯并没有什么明显不适,没有什么“失恋”后的孤独感。过了不久,它们就分别和其他鸳鸯打成了一片。当鸟类学家对它们重新拉郎配时,它们并不拒绝另寻新欢,当天就可以相互耳鬓厮磨。在人类看来,这种变节速度之快不近情理。

按照人们的伦理观念,夫妻是不能背叛的。符合这种道德诉求的鸟倒是有一种,那是犀鸟。犀鸟之犀,颇有“心有灵犀”之意,它们对“爱情”可以算得上是生死不逾。犀鸟分布在非洲及亚洲南部,喜欢栖息在密林深处的参天大树上。每年春季以后,犀鸟们选择高大树干上的洞穴做爱巢,开始了成双成对的生活。

雌鸟产卵后双方便开始分工合作,雄鸟从外衔回泥土,雌鸟就从胃里吐出大量的黏液,把树洞堵上,仅留下一个能使雌鸟伸出嘴尖的小洞。雌犀鸟在孵化期间的饮食完全由雄犀鸟来照顾。雄鸟白天四处奔忙寻找食物,为妻、子提供足够的营养,夜晚还要栖息在洞外树上站岗放哨,警惕妻儿受到侵害。待幼鸟羽毛丰满,雌雄鸟才破洞团聚,共同带领小鸟练飞觅食。一对犀鸟中如有一只死去,另一只绝不会苟且偷生或另寻新欢,而是在忧伤中绝食而亡。

鸳鸯与犀鸟对待“婚姻”的态度都是自然形成的,很难说谁比谁更高尚,适者生存。相比较而言,经理人职业化的特点与鸳鸯的习性更接近,是社会分工决定了他们的价值观念。

与企业自己培养的管理者不同,经理人是职业化的“鸳鸯”,首先,他们具有较高的职业素质,有时候对自己有较好的“包装”,容易得到投资者的好感,而且能够洞察企业的症结,能够与老板“心有灵犀一点通”,完成“闪婚”。其次,职业经理人的职业道德要求他们在任期内全心身地履行“犀鸟”的职责。但是,快速融入企业并非是他们的必然选择,“蜜月”过后,经理人并不在意和所有者像鸳鸯那样形影不离,反有些像雄犀鸟那样独来独往。再次,职业经理人具有一定的“走婚”自由度。当职业经理人成为稀缺资源的时候,有可能被人“挖墙脚”。

上述“情感试验”表明,野生的鸳鸯“变节”的速率更惊人,颇符合职业经理人跳槽的态度。经理人具有自己的职业空间,也许有助于解决企业高管能进不能出的问题,对所有者来说未必是坏事,因为终身制并不一定是双方最好的选择。

错位的期待

所有者与经营者联姻,实质上是在要求经理人能够像“犀鸟”那样对待自己的企业;如果按照传统文化的惯性,选择自己印象中像鸳鸯那样的经理人,往往会大失所望,甚至会产生“联姻恐惧症”。这与其说是职业经理人没有成功相,不如说是出于所有者错位的期待。

理想化的假设使得“佳偶”难觅。所有者要求经理人做终身“犀鸟”情有可原,但是要求经理人德才兼备,而且能够点石成金,这就过于理想化。

现实生活中,像唐骏那样能够为企业带来十多亿美元直接收益的毕竟是少数,一般的企业也付不起天价高薪,那些即使是“天将降大任于斯人”的经理人也经不起这种挑剔。

实用主义加大了“联姻”后的离心力。资本所有者往往摆脱不了雇佣观念,将鸳鸯的结合变成买卖婚姻。花钱雇人的心态使他们恨不能杀鸡取卵,将经理人所拥有的技术或者社会资源全部为己所用,同时将风险不对称地集中于经理人一方,无论成败,公司可以在任何时候让职业经理人离开。

放任投机造成“劣币驱逐良币”的管理环境。一个时期以来,只要结果不管过程成了老板用人的一个原则,这实际上是在放任投机。只要结果不管过程,对经理人表面上的信任带来的是无尽的压力,在资源有限的情况下,经理人只能去钻政策的空子,所有者乐观其成。显然,这不仅是在挑战市场规范,而且向经理人提出了比“犀鸟”更高的标准。这既为经理人对外进行不正当竞争提供了便利,又给他们对内进行不正当管理留下了足够的空间,导致各种败德行为的产生。撼动中国职业经理人的道德问题并非是他们先天不足,而是一定环境下形成的惯性反映,所有者虽然深受其害,自己也是始作俑者。

海选的淘汰机制

其实,职业经理人无论是“鸳鸯”还是“犀鸟”,作为配偶中的一方,只能在其中扮演或雄或雌的角色,在合作中才能共生。所有者只能根据经理人作为职业化“鸳鸯”的特点,努力促使他们成为专职的“犀鸟”,纠正自己错位的期待,形成一种海选的淘汰机制是必要的。

物色合适的经理人要有“海选”的实力,更要有包容之心。经理人作为职业化的“鸳鸯”往往“待价而沽”,这虽然不够仗义,但是利用这个特点进行海选,可以在更大的范围内找到自己的“意中人”。摩托诺拉公司在业绩下滑,面临手机业务分拆的困境时,就在全球范围内海选CEO,这虽然不能保证它一定能够迅速走出困境,但是至少能够避免“一将无能累死千军”的新问题产生。

海选的过程其实是个不断淘汰的过程,可以让参选人的优势“自然”的显示出来,这要比先入为主效果要好得多。当然,这需要企业有足够的实力,所从事的事业有足够的吸引力,更需要所有者具有包容之心,能够不拘一格接纳人才,既不能“一遭被蛇咬十年怕井绳”,也不能借此炒作,不想也不敢真正“以身相托”。

使用职业经理人要有相应的制度准备,减少其“变节”空间。使用职业经理人并不是高薪诚聘就能解决所有问题的,它需要在企业内部做好制度上的准备。在没有制度保障的情况下,使用职业经理人就会面临一些难以预见的风险。

企业诚聘职业经理人一般不会放在那里做花瓶,但是容易走到另一个极端:以为自己可以坐享其成,放手让经理人去干,董事会也忘记了自己的责任,结果可能导致所有者被架空。治理制度跟不上,监事会形同虚设,等到经理人“变节”之后再来指责人家缺乏职业道德,那等于是在给人家设置一个道德陷阱。道德约束固然可以弥补非正式制度的不足,但是并不能代替正式制度的作用,权责利的正确界定是十分重要的。

寻求保值增值的双赢机制,促进经理人由“鸳鸯”向“犀鸟”转变。企业肯花大价钱聘用职业经理人,当然是为了创造效益。但是效益有短期与长期的区别,短期效益不佳当然可以作为淘汰经理人的理由,但是对经理人实施激励与长期效益挂钩才更为恰当。

企业在追求短期与长期效益时不能只考虑单方面保值增值的均衡,也要兼顾经理人的“身价”提升。理想的做法是促进经理人由“鸳鸯”向“犀鸟”转变,使他们能够随着企业的成长而成长,从一而终,不必再试图“走婚”。国际上许多着名的CEO,有不少都是从“职业化”中走出来后,最终献身一个企业,直至光荣退休,享有终生荣誉。

理想的结果是:从企业方面来说,能够将职业经理人的成功经验进行文化传承,不至于当“大厨师”一走就把什么都带走了:从经理人方面来说,能够得到与业绩相当的“嫁妆”,在“转会”中实现自己职业生涯的蹦极跳。

 

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